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多元化企業咨詢

多元化企業咨詢

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1. 常見問題

1.1 戰略轉型過程中,規劃落地難、實施協同難:

在戰略轉型過程中,戰略路徑、資源配置和激勵政策等不到位,容易需要花大力氣培育的業務沒人做,掙錢的業務搶著做;
戰略轉型中,子公司一時難以領會集團戰略意圖,定位不清晰,如城市公司是房地產開發商,還是復合業態項目的開發經營商,因為能力和資源約束,需要多業務單元協同的復合項目的全程責任者難以確定;
往往帶著傳統業務運作思維來開展新業務,培育新業務的專業子公司難以與傳統開發子公司協同;

1.2 總部面臨“空心化、機關化、文職化、縮編化”困境,總部難以起到“總參謀部、總后勤部、總裝備部”的作用:

空心化:總部管理干部不懂業務,和一線公司信息嚴重不對稱,既不能為集團業務決策提供好的參謀意見,也難以為一線提供咨詢、發現問題;
機關化:各部門避重就輕,圍著老板轉,而不是是圍繞著戰略和經營計劃轉,重視審核審批權的運用,輕視“專業化建設、共享平臺打造、創新研究”這類創造價值的工作;
文職化:總部限于文山會海,思路多、文件多,但是很少真正直面經營中的問題,也很少去落實問題的解決;
縮編化:集團業務規模越來越大,但總部越來越精簡,沒有因需設置總部職能、崗位和配置相應的人員,尤其在人力資源、戰略運營等方面不能滿足管理日益精細化的需求。

1.3 集團運作效率低下:

信息傳遞不通暢,子公司報告傳遞需要各部門流轉簽批,時間長;
總部的議事效率低且亂,一事一議,“夜總會、長征會”現象多,沒有形成規范的決策層會議和職能條線會議管理機制,子公司向上溝通的渠道和安排不清晰,容易造成決策效率低、質量低;
總部要么不介入子公司運作,要么過于頻繁介入,不善于利用戰略審計、經營分析會等管理抓手。

2. 鈞涵方法

2.1 產品模型

 

2.2 適用范圍

以房地產為主業的集團型企業;
以房地產為重要子產業的多元化集團。

2.3 產品價值

促進戰略轉型:基于集團戰略,確定各業務單元和總部部門的功能定位、具體職責,讓各單元和部門明確自身的戰略任務,更好推動戰略落地;
提升集團縱向的管控效果:通過理順集團權責界面、集團對各業務單元的管控方式,讓總部根據各單元的作用、自身成熟度、外部環境等因素有針對性的管理各業務單元;
提升總部各部門橫向協同效果:在職責、權責和管控流程設計中,既突出管控事項的主體責任、又強調部門間的聯動協同點,加快審批效率。

2.4 產品內容

 

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